Вспомнил одну историю, которую использовал в своем семинаре по принятию решений. Я взял ее с мастер-класса, про который писал в этом блоге давно уже. С тех пор как я узнал ее, вспоминал ее неоднократно при оценке будущего.

Историю рассказал Даниэль Канман (Daniel Kahneman), кто не знает – выдающийся мыслитель, получивший в 2002 году Нобелевскую премию за свои работы в области поведенческой экономики. Канман является, возможно, самым цитируемым из ныне живущих психологов во все времена. Вот, собственно:

В семидесятых годах он жил и работал в Израиле, и уже работал в области психологии принятия решений и вынесения суждений. У него возникла идея написать учебный курс по принятию решений для школы. Он собрал группу, в которую вошли опытные преподаватели и эксперты по написанию учебных курсов. После года работы, а они встречались раз в неделю, были уже готовы парочка глав, и прошли пробные уроки. Было ощущение прогресса. Однажды, в одну из встреч, они стали говорить о будущем, и Канман сказал: «А давайте подумаем о том, как мы его видим». Он попросил всех написать на бумажке дату, когда они считают, что их учебный курс будет сдан в Министерство образования.

Сам по себе такой акт чрезвычайно важен: если вы хотите начать работу по какой-то теме, не начинайте сразу с обсуждения, а собирайте информацию, и все существующие мнения, которые затем можно обсуждать.

Члены группы, в среднем, определили срок в два года – от полутора лет до двух с половиной лет. Но затем, как говорит Канман, его осенило, и он спросил самого опытного члена команды, знает ли тот аналогичные группы, которые делали, или делают учебный курс, которого прежде не было. Эксперт сказал, что он в курсе несколько таких, а какие-то группы знает очень хорошо. Затем Канман спросил его о том, сколько времени заняло у таких групп, чтобы закончить курс. Эксперт покраснел, и сказал, что почти половина групп так никогда и не заканчивает работу. Но тем, кто закончил, потребовалось не меньше семи лет, но, впрочем, и не больше десяти лет. В комнате воцарилось тяжкое молчание.

Затем Канман спросил: «Ну а мы, как группа, в сравнении с другими, как мы, на каком уровне?» Эксперт сказал, что чуть ниже среднего.

Эта история говорит о том, что существует два способа взглянуть на проблему – внутренний и внешний. Внутренний взгляд – оценка, что может случиться с вашей проблемой. Внешний взгляд – скорее статистическая оценка класса таких же проблем. И что интересно, это не совсем натуральный, а противоестественный для человека взгляд на проблему. Ведь для этого нам надо забыть все, что мы знаем о своей проблеме, а знаем мы все свои планы и прочее – и посмотреть на себя как на одну из статистических единиц. Люди ненавидят это делать и всячески этому сопротивляются.

Кроме того, есть трудности определения соответствующего класса. В той ситуации было сравнительно легко: взять такие же группы, которые пишут учебные планы, и был человек, который обладал нужными знаниями. Тем, кто делает что-то реально уникальное, и в условиях недостатка информации, проделать такую работу непросто.

Что интересно с психологической точки зрения – это то, что вся эта информация была в голове того эксперта, но не было контакта между тем, что он знал и тем что он делал. Сознавая все это, он, тем не менее, написал на своей бумажке два года до окончания курса! Это потому, что, погружаясь в проблему, очень сложно взглянуть на проблему внешним взглядом, со стороны класса похожих проблем.

Канман признался, что он стыдится этой истории. Потому что, поняв все это, мы должны были бы остановиться и все бросить. Провести еще семь лет, делая курс?! Никто этого не хотел, ни под каким соусом. Канман: «Ирония заключается в том, что создавая курс по принятию решений, о рациональности, и о том, как ей руководствоваться, мы поступили совершенно иррационально». Канман вскоре развелся, вновь женился и уехал в Америку. Группа потратила еще семь лет, но закончила работу, хотя к тому времени курс был уже никому не нужен и никогда не был использован.

Эта история послужила началом его исследований о том, как можно внедрить больше реализма в решения, которые простираются в будущее.

Вот рекомендации Канмана из статьи в Harward Business Review (Lovallo & Kahneman, 2003).

1. Выбор правильного референтного класса – искусство и наука. Похожесть: чем больше вы с кем-то похожи, тем выше вероятность выбора правильного референтного класса.

2. Теперь надо создать распределение результатов аналогичных референтных проектов – показывая максимум, минимум, средние значения, и какие-то кластеры.

3. Сделать интуитивное предположение о месте вашего проекта на графике распределения. Поскольку ваше предположение может быть предвзятым, скорее всего, сверхоптимистичным, следующие два шага нужны, чтобы внести поправки.

4. Оцените надежность вашего интуитивного предположения. Надо использовать исторические данные. Может понадобиться статистический анализ для такой оценки.

5. Откорректируйте интуитивную догадку. Чем меньше успеха вы достигли на шаге 4, тем больше вам надо сдвинуть вашу оценку на пункте 3 в сторону среднего значения.

Lovallo, D., & Kahneman, D. (2003). Delusions of Success. Harvard Business Review, 81(7), 56-63.